「ある日突然、40億の借金を背負う。それでも人生はどうにかなる」実話by湯澤剛

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株式会社湯佐和 湯澤剛様インタビュー(第1回)

抜粋元はでん票くんより

大企業のサラリーマンとして海外勤務も経験されるなど活躍されていた湯澤さん。
神奈川県鎌倉市に本社を構える株式会社湯佐和の初代社長である父親が急逝したことで、突如事業継承をすることになりました。
生前は父親と事業の話をすることもほとんどなかったという湯澤さんは、店舗数30を超える飲食業の会社を引き継ぐことになりました。
その時点では、自社への知識なし、飲食業の経験もなしというスタートだったそうです。
そして、引き継いで知ったのは、なんと40億の借金があることでした。先日「ある日突然40億円の借金を背負う――それでも人生はなんとかなる。」(PHP研究所)を上梓された株式会社湯佐和の湯澤社長にお話を伺いました。

株式会社湯佐和 湯澤剛様プロフィール

株式会社 湯佐和 代表取締役。1962年神奈川県鎌倉市生まれ。早稲田大学法学部卒業後、キリンビール株式会社に入社。国内ビール営業を経て、人事部人材開発室ニューヨーク駐在、医薬事業本部海外事業担当などに従事。 1999年、創業者であった父の急逝により株式会社 湯佐和を引き継ぐ。40億円という莫大な負債を抱え倒産寸前の会社を16年かけて再生。現在は神奈川県下で、14店舗の飲食店を経営し、これまでの経験から、「あきらめなければ道は拓ける、朝の来ない夜はない」をテーマに講演活動等を行っている。経営学修士、認定レジリエンス・トレーニング講師。

株式会社湯佐和のご紹介

神奈川県東部を中心に自社ブランドで居酒屋等の飲食店を14店舗経営。三浦半島の2つの漁港で買参権を持ち鮮度の高い魚介類の仕入れ、熟練の板前が各店舗で腕を振るう。刺し身や寿司が楽しめる自社ブランドの居酒屋「七福」「七福水産」「海福」などを展開。

株式会社 湯佐和
http://www.yusawa.com/

書籍のご紹介

1999年、お父様から事業を引き継がれた時の会社の状況を教えてください。

大学を卒業してキリンビールに就職し、サラリーマンとして12年間勤務していました。
1999年1月に父親が突然なくなってしまい、やむを得ず会社を継ぐことになりました。当時の私は、飲食業界の経験は一切なく、12年間サラリーマンをやっていましたが、組織を束ねるようなマネジメントの経験はありませんでした。さらに特徴的なのは(父親が経営していた)自社の知識や情報がまったくなかったのです。会社は当時、33店舗で年商20億円ありましたが、引き継いで知ったのですが、実は年商の2倍の40億円もの借金があり、そのうちの28億円が地元の信用金庫から、残りの12億円がメガバンクからでした。更には税金や家賃など未払金だけでも1億もあるような酷い状況。
当時は一ヶ月に元本と利息だけで、3千万円の返済があり、とにかく資金がまわっていませんでした。

資金的にもこのようにボロボロだったのですが、組織もボロボロでした。
33店舗あるのに店長はわずかに2名だけ、そして店舗スタッフはモラルの低い人が多く、現場も酷い状況でした。

そんな状況の中、当時から働いている本社スタッフの方に「◯◯はどうしたらよいですか?」という形でいくつもの指示を仰がれ、何も分からない状況でしたが無下に断ることもできないので、指示を出したりハンコを押すなどしているうちに、なし崩し的に・・・というのが事実上の事業承継の形でした。

会社を継がれた翌年2000年6月に戸塚店をリニューアルされたそうですね。

父の葬儀が終わり、キリンビールを正式に退職したのが1999年3月でした。もちろんその間も会社には行けずに、実際には経営をしていました。
もう毎日がぐちゃぐちゃの中、資金繰りに追われながら1年が経過しました。ちょうどその翌年の3月、4月頃、自分の意思ではないのに、地下鉄の線路にふっと自分の身体が吸い込まれていくように動いてしまうことがあったり、自宅に借金の督促の電話があったりしまして、これはなんとかしないといけなと思ったのが、翌2000年の春でした。それまでは借金のことだけで精一杯だったということだけではないのですが、本当に全店の体制がボロボロだったので、お店を立て直すという一歩を踏み出す気力もありませんでした。でも、このままではまずいということで、一歩を踏み出すことを決めました。それは店を立て直すということでした。このぐちゃぐちゃの状況を変えるには、(キリンビール時代に培った考え方である)一点突破、全面展開しかないだろうと考え、まずは私が住んでいる家に近いという理由で「戸塚店」をリニューアルすることに決めました。ただ、この時点では飲食業の知識はゼロでした。とにかくまずやってみようということでスタートしました。

資金繰りや店舗のマネジメントもうまくいかないどん底の状況の中、5年間という期間を決めて、経営にあたられたそうですね。

本にも書きましたが、5年間やれるだけやってダメだったら、辞めようと心を決めました。
つまり、経営の期間を決めたのです。その期間は、どれだけ大変でも辞めない。
でもこれが、(その後経営を続ける上で)大きかったです。今でもありますけど結果が見えないことってありますよね。
努力しても努力しても結果がでないこと。一歩踏み出しても出来ないんじゃないかな、という不安な時ってありますよね。今でも社員に言っているのですが、そういう時は「プロセスに切り替えてしまう」という話をしています。そもそも借金返済まで80年かかるとか、債務超過をなくすまでに25年かかると言われても、内心そんなの無理だと思っていました。

でも、5年間、1827日、365日を5回とうるう年分の2日の合計の日数の間、会社を潰さないようにしようと決めました。
この間、会社がうまくいかなくても、借金が逆に増えようが、いいんです。とにかく、その時の私の目的は「5年間を終わらせること」でした。

それで、迷いがなくなって、そのプロセスに集中することによって、道が開けるようになったのです。

当初から借金を減らすということだけを経営の目的に据えていたら、仮に借金が増えてしまったらもう心折れてしまいますよね。たとえば、半年間、毎月2千万円の借金を返済して頑張ってきたのに、資金繰りが厳しくて、また5千万借りなければならないような状況になってまた借金が増えてしまうようなことになったら、心折れますよ。せっかく頑張ってきたことが逆戻りになるわけですから。

私はこの時、5年間というプロセスに経営の目的を変えたことがほんとに大きかったです。

中小の飲食店のスタートアップの方々は、希望に満ちて開業されても、その後壁にぶつかって結果がでない。そこで心が折れるんですが、その時にプロセスに集中することに切り替えることが大切だと思います。プロセスは積み重ねてゆけるものなので。偉そうに言っていますが、私も今もそのようにやっています。今も結果がみえないことが多いので。

リニューアルされた戸塚店は順調に業績が伸びたのですか?

実は、3ヶ月くらい全然うまく行きませんでした。

どうしても失敗するわけには行かなかったので、当初はあれもこれも取り入れました。
大手のメニューを真似たり、膝をついて接客したり、女性客やファミリー、20代の若者を取り込もうといろいろと試み、結果として総花的な店舗となり誰のためのお店か分からないような感じになっていました。

リニューアル前のお店は、板前がお店でお客さんの隣でお酒を飲んだりするような酷いお店だったのが、リニューアルしたお店のほうが業績が悪くなるという酷い状況でした。売上も、利益もなんとリニューアル前より下がりました。

どうしてうまくいかないのかと思って、帰られるお客様の後をつけて会話を聞いていると、もともと利用してくださっていた中高年の男性お客様からは「あの店変わっちゃったよな」と言われ、若い女性のお客様からは「勘違いだよね!」と言われる始末でした。

当時は、どうしても弱みの克服に目がいっていました。大手と比べて、あそこが弱い、ここが弱いと。それがいけませんでした。

株式会社湯佐和 湯澤剛様インタビュー(第2回)

大企業のサラリーマンとして海外勤務も経験されるなど活躍されていた湯澤さん。
神奈川県鎌倉市に本社を構える株式会社湯佐和の初代社長である父親が急逝したことで、突如事業継承をすることになりました。
同時に年商の2倍となる40億という借金も引き継ぎ、日々資金繰りに追われながらも社運をかけご自身で初となる店舗の改装、メニューの改定を決行・・・。しかし、お客様の隣で酒を飲む板前もいたという改装前よりも更に業績が悪化という最悪の事態に。湯澤さんは、店舗を、そして会社の業績をどのように立て直していったのでしょうか。 

失敗は許されなかった戸塚店のリニューアル。最初は鳴かず飛ばずだったそうですが、どのように軌道修正をなされたのでしょうか。

当時、2000年前後は客単価4000円超で団塊ジュニアである20、30代をメインターゲットする小洒落た個室居酒屋が一気に出てきた時代です。
私もそのような店舗をイメージして戸塚店をリニューアルしましたがうまくいきませんでした。そこで、もともとのコアなお客様である団塊世代の50〜60代前半の男性をターゲットとし、客単価3000円程度の日常使いのお店にポジショニングを切り替えました。当時このようなポジショニングにある大手居酒屋チェーンも1社程度しかありませんでし、実はもともと中高年のお客様に支持されてきたという強みを活かしました。ほんとうのことを言えば、女性のお客様が望む個室があるような小洒落た居酒屋にするには相当な投資が必要でしたので、うちにはとれない選択肢でした。土俵を決めるには、外部要因だけで決めてもだめで、内部要因である強みや弱み、制約条件も含めて考える必要がありますよね。

このポジショニングを変えたことで、戸塚店の業績は一気に上向いていきました。

 

スタッフへは「1番、2番じゃなくてもいいよ。」と言っていたそうですね。普通は◯◯で1番を目指そう!などと言うリーダーが多いと思うのですが。

 

ひとつの理由は、ナンバーワンにしてゆくにはハードルが高すぎると思っていました。
この時点での私の目的は、会社を倒産させないこと。売上を復活させることでしたので、とりあえずお客様が来てくれれば良かったわけです。
お客様を感動させたり、誰もがあの店は良い店だと言われることが目的ではありませんでした。これもお客様の行動を見てわかったのですが、中高年の男性が飲みに行くお店を選ぶ時は、街頭で「どこいく?どこいく?いいじゃん、この前行ったあの店で」というようなことが多いですよね。女性は違って、いろいろと調べて、あのお店に行こうという目的来店が多い。でも男性は、まずそのお店に行ったことがあるということが大事で、決定的な失敗がなくて、行ったことがあれば、ま−いいじゃんという2番手、3番手の選択肢でも来てくれる。それであればうちでも来てもらえるだろうと考えました。

絶対的にウケる店というのは、とんがっているお店なので、失敗するリスクも有りますよね。うちは、1番手2番手を目指す力がなかったことや、そこを目指すリスクもありましたので、3番手、4番手でお客さんに思い出してもらえるお店になろうよ、という話をしていました。

そして来店経験を作れれば、たいして良い店でなくても、お客様の失敗したくないという不安を解消できるので、また来てくれるだろうと考えていました。

戸塚店のリニューアル以降、徐々に店舗改装を進めてゆかれるなかで、一時はFCへの加盟も検討されていたそうですね。

 

うちは吉野家さんのFCを当時5店舗営業していました。またその後、FCビジネスの研究会にも参加し、FCに対する基本的な知識がありました。
八方塞がりだからFCに加盟しようかと検討していましたが、実際には新たなFCへの加盟はしませんでした。最初の理由は、まずFC加盟にはある程度まとまった金額の投資が必要ですが、当時はお金もなかったのでできない。そして2番目の理由は、苦しい時に意思決定すると、一見正解と思える決断も、心の奥底では逃げだったり、自分都合だったすることがあるんですよね。私の場合は、今の業態をやっていく上で、寿司や刺し身を作る荒くれ板前たちとの付き合いがほんとに嫌だった。
FCの居酒屋業態はコックレスで、技能者が必要ではない(=荒くれ板前たちと付き合わなくて良い)というのが魅力的でした。

でも冷静に見たときには、資金もなくて加盟できなかったけど、FC業態でコックレスというのは、逆に言え差別化ができないということでもあります。だからそっちに行ってはいけないなと。

当時の板前たちとの付き合いは大変辛く、去っていた板前たちも沢山いるけれど、今振り返ってみると彼らがいたからこそ、今があると感じています。
荒くれ者の板前さんたちと付き合うということをやってきたのが、実は最大の差別化でもあります。

 

軌道修正後の戸塚店の業績好調を受け、他の店舗も改装を進めながら、さらに店舗数を減らしていったそうですね。

 

ひとつ目の理由は、人です。飲食業はビジネスの中心が人ですから、店舗が増えれば増えるほど人が多くなり、人の管理が増えてスケールディメリットが出てしまいます。

それと、飲食業界は競争要因が沢山あります。

立地だ、価格だ、客層だ、料理の内容だ・・・と差別化の要素がたくさんある業種です。
また特に居酒屋は優位性の確率の可能性が低い業態なんです。スケールメリットが効きづらいので。

居酒屋という業態は、扱う食材の数も多く、ひとつひとつの食材の仕入れも大変。例えば高い魚も全店に置かなければならないので買えば買うほど高くなる。つまりスケールメリットよりも、スケールディメリットのほうが大きいことがわかり、飲食業においてはスケールを追うことのメリットが実は少ないということに気がつきました。

当時、大船の自社物件のお店は1階、2階で居酒屋をしていたのですが、パチンコ屋さんが借りたいというので、居酒屋を閉めて、安定した収益になるということで不動産として貸しました。その閉めたお店で働いていた優秀な方々には、大船にあった別のお店に異動していただくことで、売上も上がり、利益も1.5倍くらいになりました。

この先行事例があったので、お店を閉めてゆくことを決めて、どんどん進めていきました。

2店舗であげていた利益をお店を1つに集約することによって凌駕することは当たり前で、場合によっては3店舗を1店舗に集約しながら利益は3店舗分の利益を上げるということもありました。これは、もともとのうちのお店がボロボロの運営だったということもありますが。

飲食は、人の力なんですよね。飲食業はピープルビジネスと言われるのは、その通りだと思います。特に居酒屋のように滞在時間の長い業態は、人が売上、利益を左右します。

 

お父さまの形見の腕時計を見る湯澤さん。厳しい経営判断を一人でする際などには、よくこの腕時計を触ったり、眺めたりしていたそうです。

ご自身を金八先生になぞらえて、1対1のマネジメントとはどのようなものだったのでしょうか?

当時は社内に中間管理職のような人がいませんでした。

先の話しの通り、飲食業はピープルビジネスということに気がついたのですが、良い人材ということではなく、当時は荒くれ板前だろうが、人がいないと成り立たなかったわけです。私が一番怖かったのは彼らがやめていくことでした。

当然、組織体になるようにと考えて中間管理職的な人をみつけてマネージャー的な仕事を任せていたのですが、彼らに対する教育や彼らの認識に対して何もできていなかったので、彼らも辞めていってしまう状況でした。

これでは、ダメだろうということで、経営学の理論とはまったく逆ですが、走り回って一人ひとりとやり取りをして、全員の面倒を見るんだという覚悟で臨んだことが効果がありました。

その頃の社員は、社長である私が上司だという人がほとんどでした。見習いのような入りたての板前も、私が上司だと思っていたと思います。

仕事中に競馬をしたり、盗み酒をするような人も多かった中、駆けずり回って、話をしていました。当時はノートに社員の会話も記録して、次回会うときには「この前◯◯と言ってたけど、大丈夫か?」など声をかけていました。そのようなことを続けるうちに、心を開いてくれる人が増えてきましたね。とても大変でしたけど。

もともとコミュニケーションを取ることに不慣れだったからなのか、関係性ができてくるとまるでほんとの金八先生のように、社員のさまざまな心配事まで相談されるようになって、途中からは「親じゃないんだよ!」と言うこともあるくらいでした。(笑)

出来ること、出来ないこととは区別していましたが、でもきちんと話を聞くことをやるだけでも、彼らとの関係は良くなっていきました。

飲食経験のない湯澤さんは、業界の常識に縛られずに独自の取組で成果をだされてきました。街頭でチラシ配りをして集客するよりも一度来店されたお客様に再度お店に来ていただいたほうが良いのではないか?という考えのもと「ドリンクサービス券」を会計時にお客様に渡されているそうです。書籍の中ではこのような数々の取組も紹介されています。

順調に店舗リニューアルを進め、店舗数を減らしながらも利益を増やしていったそうですが、立て続けに経営に直結する厳しい事故に襲われます。

2004年、当時は利益の30%を占めていた吉野家事業で狂牛病のため牛丼販売ができなくなり、売上・利益も減るなか、2年間再び資金繰り地獄に陥りながらも、居酒屋事業でなんとかカバーしながら、2006年暮には、居酒屋部門で最高利益もだせるようになっていました。

そしていよいよ翌2007年からは吉野家の牛丼も販売復活するという、どん底を脱出してさぁこれからという2007年1月に食中毒事故、そして3月に店舗の火事、そしてその間に信頼していたベテラン社員が病死するということが立て続けに起こりました。

この時ばかりは社長を辞めようかと考え、会社の事業譲渡も検討しましたが、社員たちに止められました。そして、この立て続けに起こった事故が、実際にはすべて経営者の責任だということに気が付きました。

利益のために人件費を削りギリギリの体制で運営していましたので、現場のスタッフは調子が悪くても出てこなくてはならず、結果的にノロウィルスが広がってしまった。火事も同じですよね。(限られた労働時間で、清掃が行き届いていなかったことが原因でダクトの油汚れに引火したのが原因だった。)

それまでは、とにかく利益、利益でした。金八先生だとか言って走り回っていましたが、結局は人が利益を生み出す手段だと考えていました。彼らの生活や家庭のことを考えずに、利益、利益ということを追求していた結果、このような事故が起こってしまったのです。

経営者として変わらなければいけないと思い、利益も安定してきてましたので社員に還元してゆこうと決意しました。
そして「すべてはお客様と働く仲間の笑顔と喜びのために!」というスローガンを掲げて、それからの2年間で会社を変えると社員に宣言したのですが、実際にはまったく変われませんでした。

それは、資金繰りのトラウマから逃れられなかったことと、自分が掲げてきた目標を下げることに我慢できなかったからです。資金繰りの恐怖もなくて、目標も達成しなくてもよくなっていたのですが、経営者の我欲で、変えることができませんでした。

先輩の経営者からの「何のために経営するのですか?」という質問に答えられなかった。

「何のために経営するのですか?」という先輩経営者の問に最初答えられませんでした。

「借金を返済するため」と答えたら、「それならばあなたの社員は借金を返済するために働いているのですか」と言われてしまいました。

借金返済のため、利益が一番の目的だったので、利益がマイナスになるようなことは、意思決定ができませんでした。
しかし、やっぱり経営理念が大切なんだろうと考えて、それまでやってきた自負やプライドなどを置いておいて、まっさらの気持ちで、生まれたきたのがこの理念です。

「人が輝き 地域を照らし 幸せの和を拡げます」

経営をやるとしたら何が大事かと考えたときに、まずは一緒に働く仲間に自分も含めて成長して幸せになりたい。もう一つは、地域に必要とされるお店や会社になりたい、と。

ようやくこれを本気でやろうと考えて、この経営理念を掲げています。

理念志向だけでも業績に反映しなかったり、業績志向でいっても、結局は問題にぶつかってしまう。良い会社は理念がきちんと浸透していて、そのことが業績にもプラスにはたらいている会社ですよね。いま、湯佐和は「よい会社」に向けて経営を心がけています。

大企業ではなく、中小企業として規模が小さいからこそ可能となった自社の取組があれば教えてください。

地元漁港に買参権を持ち、日々新鮮な魚介類を仕入れ、自社流通で配送している。多様な魚を技術のある板前が調理し、日々お客様に提供している。

当社は神奈川県東部に14店舗が集中しています。

魚の流通は通常、漁師さんから中央市場に魚が集まり、卸を通じてお店に入るまで普通は4日〜5日間かかります。
うちの場合は、県内の三崎と長井漁港に買参権を持っていて、自社物流を持っているので、漁師さんが夜中に揚げた魚を、朝セリで落として、早ければ当日の夜にはお店に並べることができます。厚木などのお店でも翌日にはお店に並びます。

これは規模の小さなうちだから出来ることで、大手にはできないことです。大手は地方市場で数百店分の魚は揃えられないし、物流的にも無理があります。また地方市場で仕入れる魚は種類もサイズもバラバラなので、このような魚を仕入れて売るためには(さばいたり、調理をする)お店ごとの技術力が必要になり、大手にはなかなか真似ができません。

これは中小企業だからできる、社会の一隅を照らし、特化して、小さからこそできる取組の一例だと思います。なかなか上手くいっていないことも多いですが。

金八先生スタイルの1対1のマネジメントから、最近のマネジメントは変化がありますか?

社員に任せられるように頑張っています。

以前は毎日が緊急事態のようなもので、失敗が許されなかったものですから、すべて自分でやってきましたし、それを正当化していました。小さな意思決定も、自分を通すように社員に言っていましたので、いつも会社にいて、必ず連絡がとれるようにしていました。

でも、理念にもある通り、人が輝くということを考えると、そのような状況では人は幸せになれないですよね。言われるばっかりの人間になってしまいますから。

結果として、今、育てるためにも任せてゆくことをやっています。
とにかく、任せて、自分たちで考えて、自分は気づかせ屋になって、自分で気づいて育っていく。なかなかうまくいきませんが、そのような境地で組織づくり、人づくりにここ2年間は集中しています。日々難しいことを実感しています。

急激に変化する時代、外部環境のなか、これからの事業展開をどのようにお考えですか?

一番重要視しているのが2030年の人口動態表です。人口の総数が減ると同時に、高齢化が進んでいます。そして市場の縮小。そして何よりも一番危惧しているのは、実は労働力人口の激減です。

我々のようなアルバイトの方に働いてもらうビジネスは、15年後に成り立たないような状況です。ですから今後の事業展開を考えると拡大のような選択肢はとれないです。

ほんとうの意味で差別化、それはイコール人が一番大切だと考えています。
人を活かす経営を通じて、人で差別化できるなるようにしていかなければと思います。

そして働いてもらう人から選ばれる会社にならないといけない時代がもうすぐそこに来ていますよね。

そこに全力を投球していく。その目的として、その人々の活躍の場として、お店が必要であればお店は拡大してゆくことも考えますが働いてくださる優秀な人がいることが前提です。最大でも20店舗、20億の売上が上限だと考えています。

私自身に野望はなくて、20店舗20億で、ここで働くみんなが幸せであることが最大の目標です。

そのために2020年ユサワビジョンというものがありまして、仕組みをつくって、人が輝く、人が成長する会社になるということを掲げています。

働く人が激減する時代がすぐそこに来ているわけですから、大企業の飲食チェーンはこれからは働く人を確保することがほんとうに難しくなるでしょう。家族経営の時代が来るのではないかと感じています。

インタビュー(吉原亘)

湯澤さんのライブセミナー映像はコチラ

 

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